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支撑国际化转型的“数字化企业创新工程”

发布时间: 2013-04-10 13:24:52   作者:本站编辑   来源: 本站原创

 

  广西柳工机械股份有限公司(以下简称柳工)是一家从事工程机械研发、制造、销售的国有大型企业集团,截止2008年底,在柳州、印度、澳大利亚、上海、江阴、镇江等地拥有全资及控股公司17家,参股公司2家,总资产62亿元,净资产26亿元,员工9000余人,是广西十一五期间重点培育和发展的工程机械集群产业中的龙头企业,也是广西乃至中国工程机械行业率先上市的公司。
  柳工有着五十年的轮式装载机研发、生产、销售历史,现已形成年产轮式装载机三万台以上的生产能力,并拥有挖掘机、压路机、叉车、建筑机械等八大类100多种产品,形成了较全面的工程机械系列产品。柳工年产销量200836374,同比增长19.9%;营业收入92.4亿元,同比增长21.7%;实现利税总额4.1亿元;出口整机4284台,同比增长56.9%;出口创汇2.16亿美元,同比增长69.4%。在全国装载机行业中,销售收入、利润、市场占有率、人均劳动生产率等主要经济指标均位居第一。在中国工程机械行业品牌榜中,柳工的知名度、认知度,均居行业之首,成为工程机械行业最具竞争力和影响力的一大品牌,先后荣获中国500强企业、中国制造业500强企业、2008世界工程机械50强企业第26名、 “全国质量效益型先进企业 连续五届全国用户三满意企业、 “最具投资价值上市公司” 漂亮蓝筹50”2007年创国家一级安全质量标准化企业、2007最具全球竞争力中国公司50强、 2008年改革开放30年企业文化建设优秀奖、2008年以总分第一荣获全国质量奖2008中国机械工业100强第12名。
  进入十一五时期,柳工加快国际化进程的步伐,产品业绩大规模提升,企业模式也变成了多个战略业务单元。新的发展形势、新的企业组织机构模式,要求有一个效能更高、集成化程度更高的、迈向国际化必须的IT平台支撑。柳工对企业信息化工作的重点进行了战略转移,将企业信息化工作提升到打造企业核心竞争力、以信息化技术带动企业发展变革的战略高度,其代表性的企业信息化工程是数字化柳工创新工程(eLiuGong+)
  一、 数字化创新工程实施的背景
  1、国际化战略实施对IT平台支撑的要求
  2005年底柳工推出了十一五发展战略,公司的产品线要从原来装载机产品一枝独秀的局面,转变为在装载机业务绝对领先的前提下各战略性业务全面发展的态势;而组织模式则要从原来航空母舰型的单体结构,转变为在总部平台公共资源支持下、各事业部面向市场独立发展的总部/事业部制的舰队型结构;同时,公司更加大力拓展海外业务,并着手探索国际化制造之路。
  要落实柳工新战略的需求,公司的信息系统就必须要解决集团级企业的有效管控、企业内部的高度集成、国际化业务的有效开展、业务活动和商务智能的一体化、管理变革和管理输出的灵活方便性、搭建与国际接轨的先进管理平台等问题。虽然说柳工在此前陆续建成的众多信息系统曾较好地支撑过当时的职能业务发展,但是经过认真分析,原有的系统已经无法继续满足公司在战略新阶段的发展需要。
   2、九五十五期间已打下较好的信息化基础
   在十一五之前(1996-2005年),柳工在信息化累计投入上已达2000多万元,应用遍及所有主体业务。2005年前,柳工就已拥有了覆盖公司所有职能业务的信息系统。包括供应商方面的供方招标平台;企业内部的金蝶财务系统、设备管理系统、人力资源管理系统;以及CAD/CAE/CAM/CAPPPDM-产品数据管理系统。这诸多的系统曾支撑着柳工,各主要职能业务都拥有相应的信息系统,业务效率和资源利用率明显提升。其中,最明显的应用效果就是在信息化的支撑下,从2000年~2005年期间柳工每千台产品制造规模月均所占用的库存资金和分厂流转资金逐年明显下降。产销规模从7亿元/年迅速发展到41亿元/年。  
  
  二、 数字化创新工程内涵
   数字化柳工创新工程是一个集供应商管理、集团级ERP、分销商和顾客关系管理、供应链管理、商务智能、企业战略管理为一体,并与产品生命周期管理系统高度集成的数字化工程,主要包括集团级ERP高度集成的大系统、产品全程生命周期管理系统和EIP企业信息平台。 
  制造业信息化发展有一般有五个阶段,即单一功能电算化、业务系统集成、信息系统整合、数据管理和集团级高度集成等信息化阶段。国外工程机械制造企业的信息化建设已经发展到了第五阶段。而对处于信息化发展第三阶段的柳工来说,由于国际信息化基础技术的成熟发展,可以将第四、第五阶段合并起来一起实施,参照国外先进企业的管理思维与观念,利用现代成熟软件技术,通过管理创新全面优化企业的业务流程,并固化到软件系统中,使公司的管理平台适应公司国际化的需要,直接进入集团级高度集成的信息化阶段。 

    三、主要做法 
    1、根据战略进行IT规划
  为支撑公司战略落地,2006年柳工用半年时间论证完成了公司的十一五”IT规划。战略导向而不是业务导向技术导向,是柳工IT规划最重要的特点。IT规划还确定了柳工IT的使命:为国际化柳工战略目标的实现,提供高水平的信息化支撑。
  20069月,柳工董事会一致同意投入4000万元,开展名为数字化柳工创新工程的新一轮信息化建设。 
     
2、建立多层级信息化组织体系
  为实施数字化柳工创新工程,公司组成了从领导层到执行层的多层级信息化组织体系:
  董事长和总裁亲自担纲信息化领导委员会,负责信息化重大问题的决策及资源保证。公司最高领导对信息化的支持,不仅仅体现在对资金和资源的保证上,更体现在他们对这场基于信息化的管理变革的推动及指导上。在此期间曾总裁前后20多次参加IT工作例会,聆听进度汇报、拍板解决问题并给予方向性的指导,极大提高了全公司对IT实施工作的重视程度,对整个项目的有效推动起了决定性作用。
  CIO领导着由IT部长和各事业部业务经理共同组成的项目管理组,负责信息化项目的总体协调和全面推进;而作为实施主体的各事业部,则以总经理为首组成分项目的推进机构,在IT部的支撑下,具体负责相应分项目的实施。
  IT部逐步从单纯技术部门向技术+管理部门转型:在承担IT建设任务的同时,还负责IT应用绩效监控,并推动和指导业务单位提升管理水平;同时,培养了一支既熟悉公司业务又熟悉IT应用系统、能够提出基于IT的管理改善方案的内部顾问队伍,成为公司信息化建设中坚力量。
  3、根据IT规划进行ERP系统实施
  到20096月为止,陆续进行了:(1)覆盖整个企业组织所有业务活动的、财务业务一体化的ERP集团级财务管控平台建设,并已在企业的主体范围实施上线;(2)覆盖计划、生产、采购、库存、财务管理活动的、完整的ERP制造业务支持平台建设,并已在9个制造型事业部实施上线;(3)覆盖市场、销售、采购、库存、服务、财务管理活动的、完整的ERP销售业务支持平台建设,并已在3个贸易服务型事业部实施上线;(4)跨越价值链(概念、开发、采购、制造、销售、服务)的PLM产品生命周期管理平台建设,并已在总部及各事业部实施上线;(5)基于商务智能系统的柳工战略管控驾驶舱建设,并开始在公司高层经理中推广应用;(6CRM销售商及客户关系管理系统平台建设,并已在全国经销商及其市场前端人员中推广应用。
  目前,柳工正在筹划SRM供应商关系管理系统平台、以及SEM企业战略管理系统平台的建设实施工作,将在今、明两年内完成这两个平台的建设任务。
  为高效、可靠、安全地支持上述各平台的大规模信息化应用,柳工还完成了作为数字化柳工创新工程主要基础设施的柳工全球数据中心建设。该中心在柳工的信息化体系中,起着系统运行中心、网络交换中心、数据集成中心等三大作用。
  通过这一系列大规模信息化建设,柳工较好地实现了通过IT支撑企业战略落地的目的。
  4、在实施过程中持续进行业务流程变革和优化
  200611月开始,前后历时两年多对10个事业部和8个总部部门进行了大量实施工作:重新梳理、优化改进了1000多个流程;重新整理、完善了30多万条基础数据;重新整理、核对了上千个产品BOM表;重新整理、导入了电子图档8万多张;重新整理、编制了10多万条工艺路线等。至2008年末,已在本部10个制造/贸易型事业部,及总部8个部门,建成完整的SAP业务平台、以及产品生命周期管理PLM平台。
  5、通过总结,归纳出AB制造模式,输出对异地子公司AB管理模式
  在总裁的倡导下,柳工在十一五新一轮IT实施过程中,首先在具有典型代表意义的标杆单位中进行试点实施,提炼出两种具有柳工特色的制造体系管理模式——柳工A模式(结构件加工+主机装配)和柳工B模式(零部件生产+部件组装),将相应的管理要求通过流程固化在IT系统中,成功地实现了通过快速的IT实施就可完成对新组织的管理复制输出。
  另外,柳工上一代的信息系统很难适应公司组织调整带来的管理变化需求。而十一五实施的新一代信息系统是一种可配置式的应用系统,在组织变更后,只要根据流程变化和工厂设置的需要对系统进行重新配置,新组织很快就可正常运转,支持了战略的需求。
  四、效果
  1、依靠信息化实现集团级企业管控
  新战略实施后,公司依靠新一轮信息化的支撑,解决了从原先对航空母舰型单体企业管理,有效过渡到如今需要对舰队型集团级复杂企业管理的巨大跨越问题。其中:
  要实现集团级管理,首先需要解决对所有组织实体财务状况的及时有效监控、运作指导和资金资源统一调度问题。而由于历史沿革,柳工的组织结构上是非常复杂的,十几个事业部中既有法人实体,又有非法人实体;在模拟法人实体运作的非法人事业部中,还可能包含有下级法人实体。财务部门原来使用企业级的财务管理系统,同时做五、六个帐套才能反映各法人单位的财务状况,虽然忙得不亦乐乎,但仍然难以方便获得模拟法人实体事业部的财务状况。为了实现对集团级企业的有效管控,柳工通过在整个企业组织实施SAP软件的集团财务模块,有效实现了公司对整个企业组织的财务核算、业务模拟、财务分析和资金统一管控。现在由于用上了高度集成化的SAP系统,而且实现了财务业务一体化,所有组织的所有业务活动过程和结果都自动转化为财务信息集成在系统中,因此不管是本地实体还是外地公司,总部财务部门都可以非常方便地监控和掌握其财务状况,指导其改善业务提高财务效果,统一调度其资金资源,从而实现了对集团组织的有效管控。
  要实现集团级管理,还需要解决通过管理精细化和对市场反应的及时性以实现集团组织的效益最大化的问题。由于公司根据战略需要发展了工程机械领域的十多种产品线,因此必须随时方便掌握各产品线甚至产品组的成本和收益,才能根据市场情况及时优化产品结构,取得最佳的市场效果。为了实现管理精细化,柳工在实现集团级财务管理和财务业务一体化的基础上,又开发建设了基于SAP商务智能模块的柳工战略管控驾驶舱。由于各定单在制造和销售过程中所有成本和收益数据都集成在SAP-ERP系统中,通过在商务智能系统中按分析需要建立主题数据库模型和分析报表模型、并定时自动从SAP-ERP系统中抽取相关数据,公司的高层领导现在已经能够随时在柳工战略管控驾驶舱中进行细化到产品线、产品组、乃至于产品定单的成本和收益分析,并据此优化、调整产品结构以适应市场需要、产生更大效益。
  2、依靠信息化实现管理提升
  柳工将新一轮信息化建设作为公司在竞争激烈的经济全球化环境中,以客户为中心、以流程为导向,通过信息技术将客户、供应商和公司运营紧密结合的一项战略性措施。因此 “数字化柳工创新工程的实施,被提高到公司在十一五期间最重要的管理变革项目、以及公司整体性的系统创新工程(而非仅仅是单纯的IT技术工程)的高度。
  因此数字化柳工创新工程的实施,与公司在九五十五期间的面向职能业务的信息化做法不同,特别注重通过以客户为中心的流程优化,将管理变革固化到计算机系统中。项目迄今总共梳理和优化改进的流程有上千个,重新整理规范的物料基础数据达30多万条,重新整理完善的产品整机BOM表也达上千个,重新整理完善的工艺路线约10多万条。通过IT实施完成了这么浩大的管理和技术的基础工程,为公司提升管理水平打下了很好的基础。
  由于拥有国际先进水平的IT平台自动达到国际先进管理水平,因此在各业务单位相继上线后,柳工推出了促进IT管理绩效提升的配套措施,其要点是:(1)公司从上到下各级领导的年度绩效合同中,IT绩效占有相当的权重;(2)对各单位的IT运行绩效,建立一套源自系统运行数据的监控指标;(3)按月公布IT考核结果,形成比学赶帮热潮;(4)化压力为动力,各责任主体在IT部的指导下努力提高自身的IT运行绩效。
  柳工IT新平台投入应用后,由于全公司的业务工作都集成在统一的系统中完成,柳工正逐步形成一个运行状况可测量的企业。现在柳工的各事业部中,已经开始形成将管理工作与IT系统融合的风气。许多单位的管理改进会议,实际上就是对系统运行数据的分析研讨会议,信息系统正成为柳工提升管理水平的有效利器。
  3、依靠信息化支持组织发展
  为满足公司发展战略目标和战略举措的要求,柳工的组织也在不断调整和快速扩展中:一方面,公司需要通过不断兼并、收购的战略手段实现快速发展,因此就会不断有新的企业组织加盟柳工;另一方面,由于产品线的优化组合、制造基地的布局调整、制造资源的整合等原因,公司的组织结构在发展过程中,也会经常整合变化(例如组织间的合并、分拆,或者法人、非法人的变化)。如何方便地对新加盟柳工的企业进行管理整合、如何快速地使新调整的组织进入最佳运营状态,这是柳工IT为支撑公司战略落地所需解决的重要问题。
  上述问题的实质是要如何将企业的先进管理模式在新组织中实现快速复制的问题。这些先进的管理模式,主要体现在企业的管理解决方案、业务流程、业务规范、关键点控制等方面。如果靠大量外派人员的方法进行推广宣贯,不但需要大量高素质的管理干部、耗费大量的时间,而且还可能因为每个人的理解能力不一致导致管理复制效果上的差异。
  通过管理解决方案、业务流程、业务规范、关键点控制等方面都固化在IT系统中,实现了将企业的先进管理模式在新组织中的快速复制。
  4、依靠信息化创新商务模式
  创新业务模式,是信息化效益的最高层级。柳工在十一五新一轮信息化建设的过程中,也很注重通过IT创新业务模式。
  以往国内工程机械行业各厂家都是实行MTS(面向库存生产)的制造模式,这种模式具有其先天的弱点:不是由于成品库存不足或品种不对而失去客户的定单,就是由于成品库存太高占用了过量的资源而降低了经济效益。
  而MTO(面向定单生产)制造模式是一种占用资源较少的相对先进的制造模式,但实现MTO模式需要做到:快速获取客户选配需求;最大限度缩短交获周期;生产成本要保持竞争力;库存维持一个合理水平。这就对实现MTO的企业提出了很高的要求。
  柳工在对新建立的叉车事业部进行的IT实施中,通过ERP(企业资源计划)+电子商务+PLM(产品生命周期管理)+MES(制造执行系统)的联合实施,实现了MTO(面向定单生产)模式。
  经销商通过与柳工的联网业务,在电子商务平台上对柳工的叉车事业部下达了个性化的选配式定单,叉车事业部在PLM系统的支持下快速完成产品的技术配置,并由ERP系统安排资源和制造计划,在MES的执行下完成产品制造,最后快速将产品提交给客户。从选配式定单的下达到提交出个性化的产品,全过程仅需数日。
  叉车事业部能够通过IT实施实现MTO(面向定单生产)模式,这是对行业数十年来MTS(面向库存生产)模式的率先超越,并对柳工今后在各产品线推广采用MTO模式是个积极的探索。

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