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六西格玛管理理论

发布时间: 2011-01-04 10:34:02   作者:本站编辑   来源: www
六西格玛

                                      前   言
  σ是一个希腊字母,在统计学里用来描述正态数据的离散程度,是一种评估产品和生产过程特性波动大小的统计量,被称为标准差。目前,在质量管理领域,通常将X平均值、公差合并使用来表示质量控制水平,即在半个允许的偏差范围内,可以容纳几个标准差(六西格玛所提到的流程西格玛水平指的是标准差的数目),如果严格按照统计学中的定义,流程表现在3σ水平,表示产品合格率为99.8%;若是6σ水平,表示产品不合格率不超过0.002ppm,也就是每生产100万个产品,不合格品不超过0.002个。而在实际应用中,考虑到在生产加工过程中会出现1.5σ的漂移(经验推断值),因此我们通常所说的6σ指的是4.5σ(减去1.5σ),而此时的不合格率也只有3.4ppm,接近于零缺陷水平。
  20世纪60年代,日本从美国引入了质量控制的思想,先后多次邀请美国著名质量管理大师戴明、朱兰等去日本传授质量管理思想,同时日本组织认真学习、开创性实施,使产品质量有了大幅度的提升。到了20世纪70年代末、80年代初,日本产品凭借过硬的品质,从美国人手中抢占了大量的市场份额。美国的摩托罗拉公司在同日本组织的竞争中,先后失去了收音机、电视机、半导体等市场,到了1985年公司濒临倒闭。面对残酷的竞争和严俊的生存形势,摩托罗拉公司痛定思痛,得出了这样的结论:“摩托罗拉失败的根本原因是其产品质量比日本生产的同类产品的质量差很多。”公司高级领导层决定向日本企业学习,以全面提升产品品质。当时,根据休哈特的理论,质量水平达到时3σ最为经济科学,包括日本在内的许多企业一般把3σ水平作为追求的目标。为了减少质量波动,显著提高产品的质量,摩托罗拉公司雄心勃勃地提出了产品质量要控制在6σ水平上,这就是六西格玛管理方法的由来。
  目前六西格玛管理方法已进化为一种基于统计技术的流程和产品质量改进方法,进化为组织追求更高管理水平的理念。六西格玛管理的基本出发点是提高顾客满意度和降低企业的成本,强调企业从运营的角度出发,站在顾客的立场上考虑问题,采用科学的方法,在经营的所有领域追求“无缺陷”。六西格玛管理将企业的注意力同时集中在顾客和企业两个方面,无疑会给企业带来诸如顾客满意度提高、市场占有率增加、缺陷率降低、生产周期缩短、投资回报率提高等绩效。


                  六西格玛管理的创新之处
  六西格玛管理的创新之处在于:第一,它是一种新的管理模式,融合了许多现代管理理念,如以顾客为中心、持续改进、基于事实和数据的决策、并行工程、群策群力、加速变革等。在六西格玛项目的推进方面,六西格玛管理借鉴了项目管理的经验模式;在六西格玛项目选择、定义、评审等方面,采用自上而下的管理模式,从企业的战略、愿景出发,系统加以分解,保证了六西格玛项目能够解决影响企业战略的关键问题。通过六西格玛管理的基础组织框架建设,保证了六西格玛项目能够在企业持续开展。第二,六西格玛管理实现了现代管理技术和方法的有效集成。在产品和过程设计方面,综合了并行质量工程、稳健性设计技术、现代设计方法学等,总结出了面向六西格玛设计的流程。目前常用的流程包括DMDOV(Define、Measure、Design、Optimize、Veri-fy;定义、测量、设计、优化、验证)和IDDOV(Identify、Define、Develop、OPtmize、Verify;识别、定义、研发、优化、验证)等,在流程的每个阶段都给出了具体的、可操作性的支撑工具和技术路线。在现有流程改进方面,一般采用DMAIC(Define、Measure、Analyze、Control;定义、测量、分析、改进、控制)流程保持持续改进。严格来讲,DMAIC与戴明的戴明循环(plan-do-check-act,PDCA)本质上是一致的,但是DMAIC的每个阶段都有具体的技术和工具的支撑,每个阶段都集成了许多现代管理和统计的方法和工具。因此从应用的层面来讲,六西格玛管理提供了系统的发现问题、分析问题、解决问题并保持持续改进的技术路线和方法。


               六西格玛管理在中国企业中的应用
  现在,六西格玛管理被大量应用到众多企业的运营实践中,其中不乏国内著名企业,如海尔、五矿、宝钢、中航、中国移动、上航、海航、美的、夏新等,并完成了大量的项目,为企业创造了极大的效益。
  需要注意的是:中国企业在管理变革中,应用了大量的工具。我们曾经着迷于全面质量管理、企业形象设计、流程再造、学习型组织、扁平化结构等流行的概念和工具,这些都是在世界的大企业中有着成功经验的,但我们的企业大多都折戟沉沙,管理变革需求的程度、企业体制的制约、领导的认识、员工的认同等都是我们要慎重对待的。
  六西格玛管理的发展历史告诉我们,一个企业如果没有实行管理变革的需求,没有自上而下的强力推进,没有完善的培训体系,没有考核激励的制度,盲目推行六西格玛管理将承担很大的风险。
  首先,需要企业领导的重视。成功推行六西格玛管理的公司在总结经验时无一例外地提到:最高领导人的支持是六西格玛管理成功的关健。这些公司通常在高层设有副总裁级别的六西格玛管理首席执行官,总裁定期与六西格玛管理团队交流座谈。在通用电气,干扰六西格玛管理改进工作的人将清理出公司。自上而下的“Top down”原则才能保证六西格玛得到切实地推进。国内企业往往是跟风积极,上马积极,一旦改革实行起来遭遇各方面阻力进就缩手缩脚了。国企铩羽于麦锡的几桩案例就表明中国企业的领导层缺乏改革的压力和决心,中国企业复杂的生存环境使企业领导的态度尤其重要,往往是变革理念提得好,而实际执行时在阻力面前领导首先就退缩了。
  其次,六西格玛管理改变的不仅仅是企业的质量,理重要的是改变企业文化,改变领导、员工思考问题的方法,培养解决问题的能力。在六西格玛管理的工具中,除了统计工具,更多的是大量的文化工具,如群策群力、变革管理、领导力培养、团队建设等。六西格玛管理强调打破部门间的壁垒,改变领导的意见就是问题答案的传统,讲求实事求是,从顾客出发,分析流程、改善流程。
  六西格玛管理的魅力在于它是企业取得和保持竞争优势、获得突破性业绩改进的管理模式。从本质来看,六西格玛管理体现了科学管理方法在企业的系统和集成的应用。过去我们一直在讲科学管理或者管理现代化,如何理解科学化的管理模式?首先就是要从企业业务流程和管理活动的特点和规律出发分析业务流程或管理流程中的问题,从事实和数据出发找出问题的根本原因,提出科学的问题解决方案,实理流程质量改进,并建立有效的业务流程控制体系,保持持续改进。六西格玛管理模式之所以能够取得显著的效益在于:首先,企业从战略出发选择改进机会并确定改进项目,保证了六西格玛项目能够取得突破性改进去;其次,根据项目所涉及的职能部门确定跨职能的六西格玛业务改进团队,对团队进行六西格玛管理方法的培训,提供必要的资源和支持,制定科学的项目工作计划,在项目工作中进行严格的项目评审,保证项目的实施效果;最后,也是最重要的,实施六西格玛管理需要高层管理者的参与和支持,并建立六西格玛管理的基础组织架构,这是六西格玛管理长期成功的必要保证。
  总之,六西格玛管理作为一种时尚而又实用的持续改进方法,已被许多组织作为在新经济环境下获得并保持竞争力的重要手段。科学地推行必将给组织带来提高产品质量、降低成本、增强顾客满意度的经营绩效。

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