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香雪海之鉴--警惕合资对品牌的伤害

发布时间: 2015-02-15 09:29:09   作者:本站编辑   来源: 企业务服网
香雪海之鉴--警惕合资对品牌的伤害

       合资伤了香雪海的元气 
   2002年11月24日,江苏驰名商标“香雪海”的小家电类生产使用商品商标,因香雪海电冰箱厂(苏州香雪海公司的前身)拖欠嘉兴加西贝拉压缩机有限公司的400多万元至今未能偿还,被嘉兴市中级人民法院拍卖,仅以104万元的价格,移主安徽六安宏泰家电有限公司。 
   
   昔日名噪一时的苏州家电“四大名旦”之一的香雪海,怎么会沦落到如此地步? 
   
   在上个世纪70年代末至90年代中期,香雪海家电产品连续70多次荣获了各种荣誉和奖励。当时的香雪海电冰箱在国内市场上就是优质产品的象征,尤其是160L和175L两种型号的冰箱,更成了一代人生活改变的历史回忆。 
   
   1995年香雪海与韩国三星进行了合资,在当时的合资热潮中,这是一个非常诱人的外资项目。但是,在秘密进行的谈判中,外方提出的一个合资条件却给了正处于上升时期的香雪海致命一击,即:从合资起的3年时间内,公司不能生产香雪海品牌的冰箱。市场情况一年一变,对香雪海这个品牌而言,三年的禁用期限无疑等于慢性自杀,实际上等于扼杀了香雪海这个品牌。企业用这么大的代价换取合资,实在是得不偿失。 
   
   不仅如此,在与外方的合资中,对香雪海商标的价值竟然没有进行任何形式的评估,据专家保守估计,即使是现在的香雪海品牌至少也值1000万,当时的香雪海品牌价值在一个亿以上。在吸引外资的时候,地方政府或者企业过多地考虑了引资问题,而忽略了自己多年创下的品牌效应。 
   
   为满足外方的合资条件,香雪海还把当时公司最优质的一块资产——人员和设备,毫无保留地给了由外方控股的合资公司。这样,合资后原来的公司要重新打市场,已经是不可能的事情了。因为香雪海拥有的技术和人员优势都没有了。后来公司投资了下属苏州电冰箱厂的一期工程和苏州冷柜厂的二期工程,尤其是二期工程,引进了大批的国外设备,由于这些进口设备技术含量高,公司技术力量跟不上而长期闲置。 
   
   香雪海从一个弄堂小厂白手起家,后由规模差不多的6家企业合并,发展到国家一级企业,经历了辉煌。然而现在的香雪海却是债务累累,到目前为止,香雪海公司欠银行的贷款就有一亿多元。 
   
   香雪海事件,再度唤起人们对合资的理性思考。 
   
   合资一度被一些国内企业视为救命的良方,各地掀起了一股一浪高过一浪的合资热。的确,一些业绩平平的企业在合资后呈现出良好的发展势头,中国改革发展到今天,合资企业功不可没。然而,凡事有两极,合资如果把握不好,往往成为外商扼杀民族品牌的合法外衣。这样的例子并不鲜见,老谋深算的外方在合资后,将中方品牌打入冷宫,几年下来,一个本来活生生的品牌就从此消失了。 
   
   熊猫、美加净现象 
   
   不只是香雪海,同样的情况发生在熊猫、美加净等品牌身上。 
   
   在90年代初,熊猫洗衣粉在中国市场一度叱咤风云,在当时的洗衣粉市场流传着“南有白猫,北有熊猫”的说法,熊猫是当时市场占有率最高的洗涤产品之一。然而在当时的合资潮流中,就连熊猫这样的“名门闺秀”也按捺不住寂寞,在1994年与美国宝洁(P&G)牵手,合资成立了北京熊猫宝洁洗涤用品有限公司。熊猫所在的北京日化二厂以品牌、厂房参股35%,宝洁以65%的股份控股合资公司。据说,当时外方看好的是熊猫品牌50年的使用权。 
   
   然而合资以后,作为控股方的宝洁公司,一直着眼于高档洗衣粉市场,力推旗下的高档洗衣粉品牌汰渍和碧浪。而以物美价廉见长的熊猫年年递减,从合资时的年产6万吨,降到2000年上半年的4000吨左右。品牌的伤害是显而易见的。 
   
   眼看熊猫就要消失在市场上,北京日化二厂向外界宣布提前终止与宝洁的合作,收回合资使用长达6年的熊猫品牌。经过重新定位的新熊猫上市后,情况迅速好转,在2000年下半年举行的订货会上,一下子拿到1万多吨的订单。 
   
   熊猫回归现象给国内企业带来一些有益的启示,合资并不是中国企业的“救命草”。因为许多外商并不想把中国的民族品牌发扬光大,为自己培育将来的竞争对手,而只是在进入国内市场初期的一种策略,即通过民族品牌的销售渠道和形象来培育他们自己的品牌。 
   
   同样的事情发生在上海,上海家化的美加净,在和美国庄臣公司合资前,一年的销售额是2.4亿元,合资后一年仅有600万元,1992年家化以1900万元购回后,情况很快发生变化,一个季度就完成销售额700万元。 
   
   
   
   外资的运作手法: 
   
   在合资时,外商一般都要求控股,1999年全国医药行业中最大的13家外商投资企业中,外商控股51%的有7家,中方控股51%以上者,仅有1家。法国达能1995年控股中国豪门啤酒厂,1996年控股武汉东西湖啤酒厂 ,1998年收购大型矿泉水公司益力,2000年控股乐百氏。外商深知:控股是今后决策权的保证,必须紧紧地把它抓在手里。 
   
   合资后,外方的主要运作手法有: 
   
   1、利用控股权掌握投资方向。通过减少对中方品牌的投资比例,来逐渐降低其品牌价值。增加对外方品牌的投入,来提升其品牌资产。 
   
   2、利用控股权控制市场推广,甚至将中方品牌打入冷宫,没有强有力的市场推广,消费者在终端买不到产品,就会逐渐淡忘品牌。 
   
   3、不断提出增资要求,拖垮中方。外方多为实力雄厚的跨国集团,中方的资金实力和市场理念都落后于外方,在这种情况下,增资手段往往能得逞,中方一旦无力增资,就只能一步一步退出,最后眼睁睁地看着自己的股份越来越小,发言权也随之越来越小。 
   
   4、由合资到独资。资本的本性就是扩张,近年来进入我国的外商合资企业已开始逐步向外商独资演变,仅2000年合资转为外商独资的企业就高达12000家。例如,在外方的操纵下,宝洁集团下属的多家合资企业的控股比例发生了明显变化,外方投资者极力把中方的股份降到最低,在其中一家合资企业,中方从最初的50%降到了目前的1%。中国规模最大的合资企业上海大众也通过国外媒体透露,希望在中国加入WTO后,将上海大众变成独资企业,不再与中方合作。 
   
   5、直接收购中方品牌,禁止中方再使用自己的品牌。“扬子”就是一例,合资后五六十年内不使用“扬子”品牌,市场形势二三年一变,五六十年后还有谁会记得“扬子”,这实际是给“扬子”宣判死刑。 
   
   如何应对合资陷阱? 
   
   我们先来看看乐百氏和娃哈哈这两个截然不同的案例。 
   
   1998年,乐百氏以1200万元的代价,委托麦肯锡管理咨询公司,研究乐百氏未来发展战略。麦肯锡建议乐百氏走合资道路,并为乐百氏与法国达能做媒。而此时,麦肯锡同时担任着达能的咨询顾问。2000年4月,乐百氏与法国达能合资,合资后的乐百氏,达能竟然控制了92%的股权,中山市小榄镇政府占5%,何伯权等5名创业者只占了3%。达能承诺不介入管理,然而,在达能与何伯权等产生分歧时,达能不介入管理的承诺转眼就成了一句空话,何伯权等创业者只有走人。 
   
   但娃哈哈似乎要“老谋深算”得多。按宗庆后的说法:“娃哈哈从来就没有整体与达能合资,只是一起搞了几个项目。”事实也确实如此。从与达能的关系上看,娃哈哈资本圈共有3个层次:一是娃哈哈以下属分厂的部分固定资产或资金作投资,先后与达能共同创办合资企业15家,其中达能控股51%;二是娃哈哈与达能再和分布于全国各地的第3方合作,创办合资企业7家。在第一及第二资本圈中,达能总计占注册资本的47.75%;此外,娃哈哈第三资本圈另有企业20家,这部分企业均属娃哈哈独资或与达能之外的他方合作,但娃哈哈为大股东。三个层次相加,在娃哈哈整个集团42家企业、35亿元注册资本中,达能的投资仅占约32%,娃哈哈保留了主动权。 
   
   为什么同是中国水业的两大巨头,同是与达能合资,却是两种完全不同的结局?原因在于娃哈哈始终没有放弃“三个坚持”:一是坚持合资不合品牌,而且合资公司使用娃哈哈品牌必须有偿付费;二是坚持“娃哈哈”全权经营,达能不参与管理;三是坚持合资企业中无论在职或退休员工必须全盘接收。 
   
   通过乐百氏和娃哈哈正反两个例子,我们可以总结出防止合资陷阱的有效措施: 
   
   1、树立全面的品牌经营理念,重视品牌资产积累。品牌是企业的灵魂,是企业发展的经济原子弹。在合资中,对中方品牌价值应予以充分重视。传统的合资企业大多是以现有的机器设备、厂房、土地作价与外商合作,而品牌的无形资产远未引起重视,这是极大的失误。 
   
   2、经营保持相对的独立性。本身比较强势的国内品牌要坚持由自己控股,这是涉及到企业生死攸关的大事。没有控股权就没有发言权、决策权。49%与51%虽然只相差2%,却是完全不同的两种概念。 
   
   3、根据合资方的不同情况采取不同的态度。外资进入中国一般有两种情况,一是尚未进入中国但想通过合资手段进入中国的,这时他可能会做出某种让步;第二种是已进入中国多年欲进一步扩张的,其合资的目的显而易见,就是要消灭竞争品牌。因此,国内企业在合资前一定要弄清楚,究竟是你在利用外资还是外资在利用你?或者双方都有好处? 
   
   4、多方选择合资伙伴,宁愿多花点时间选择,也不要草率成亲,在短暂的蜜月过后,最后很可能只是苦涩的结局。 
   
   总之,合资并不是中国企业的灵丹妙药,也不是企业发展的唯一出路,适合别人的不一定适合自己,发展应该走最适合自己的道路。 

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